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OptiMedium Juli 2016

Aus Politik und Verbänden

Interview: Top-Down-Lösungen funktionieren weder in der Großindustrie noch im Gesundheitswesen

Systemimmanente Blockaden lassen nachhaltige Verbesserungen scheitern, Monopolstrukturen verhindern Marktmechanismen, institutionalisierte Interessengegensätze blockieren Innovationen – diese Probleme kennt das auf Operations-Management spezialisierte Unternehmen 3con aus der Chemieindustrie. Die Parallelen zum Gesundheitswesen liegen auf der Hand. Wir haben bei Dr. Gebhard Grimm und Dr. Ingo Ammermann, Partner bei 3con, nachgefragt, wie sie in ihrem Feld Erfolge in Optimierung und Effizienzsteigerung erzielt haben, und welche Ansätze aufs Gesundheitswesen übertragen werden könnten.

Herr Dr. Grimm, Herr Dr. Ammermann, was macht 3con und welche Ergebnisse wurden erzielt?

Dr. Gebhard GrimmDr. Gebhard GrimmGrimm: 3con ist eine auf Produktions- und Versorgungsthemen in der Chemie- und Prozessindustrie spezialisierte Managementberatung. Ein besonderer Schwerpunkt liegt seit über zehn Jahren auf Leistungsbeziehungen zwischen Produktion und unterstützenden Services wie Instandhaltung oder Infrastrukturleistungen. Viele dieser Services sind auf den ersten Blick marktgängig, unterliegen de facto jedoch monopolartigen Beziehungen. Klassische marktorientierte Ansätze und Mechanismen zur Optimierung und Kostenregulierung zeigen daher oftmals keine nachhaltige Wirkung, sondern führen im Gegenteil eher zu einer Verhärtung oder gar Blockade der Leistungsbeziehung und ausbleibenden Effizienzsteigerungen.

Dr. Ingo AmmermannDr. Ingo AmmermannAmmermann: In unseren Beratungsprojekten unterstützen wir die Kunden- oder die Leistungserbringungsseite an diesen komplizierten, oft spannungsgeladenen Schnittstellen dabei, nachhaltige Verbesserungseffekte zu erreichen. Das schließt meist Kostenvorteile ein, aber auch deutliche Steigerungen des Produktionsoutputs oder die Festigung einer partnerschaftlichen Leistungsbeziehung.

Welche Erfolgsfaktoren haben Sie identifiziert?

Grimm: Wichtig ist eine klare Aufstellung der jeweiligen Akteure mit einer klaren Rolle, aus der heraus dann auf Augenhöhe das konstruktive Zusammenspiel gestaltet werden kann. Das klingt vielleicht banal, aber da steckt viel Verständnisarbeit drin: Schaffe ich es, dass der Kunde und Kostenträger sich darauf konzentriert, seinen Bedarf zu verstehen und so zu formulieren, dass ein spezialisierter Dienstleister optimieren kann und auch die entsprechenden Spielräume dafür bekommt? Oder zerbricht sich der Kostenträger weiterhin den Kopf seines Dienstleisters und nimmt ihm mit operativem Mikromanagement und Controlling die Freiräume zur Optimierung der Versorgungsabläufe? Nimmt der Dienstleister diese neuen Freiräume dann auch an und handelt ganzheitlich für das Gesamtsystem und insbesondere zum Vorteil des Kunden?

Ammermann: Wenn diese Rollenklarheit geschaffen ist, können die beiden Akteure aus ihrer souveränen Position heraus gemeinsam die Optimierung angehen. Echte Effekte sind in komplexen Systemen oft nur realisierbar, wenn beide am gleichen Strang ziehen. Und zwar mit einer mittel- bis langfristigen Perspektive beider Seiten in einem partnerschaftlichen Verhältnis. Das Vertrauen in die gemeinsame Verbesserung muss schrittweise wachsen.

Welche Parallelen gibt es bei Veränderungsprozessen in Industrie und Gesundheitsversorgung?

Grimm: Als wir Transferansätze unserer Erfahrungen aus der Industrie in das Gesundheitswesen diskutierten, waren wir verblüfft, wie viele Parallelen sich zeigten. Von einzelnen Rollen und Handlungsmustern wie Bedarfssteuerung und Versorgungsmanagement bis zum Gesamtkonzept einer Integrierten Versorgung.

Ammermann: Beide Systeme sind so kompliziert bzw. so komplex, dass sie sich in der Umsetzung einfachen Top-Down-Lösungen entziehen. Die fachliche Tiefe und die Anzahl der Stakeholder erzwingt eine intensive Einbindung der handelnden Akteure vor Ort. Dies gilt für monopolartige, personalintensive Serviceleistungen in der Chemieindustrie ebenso wie für die ambulante Gesundheitsversorgung. Zentral erstellte Konzepte oder Leitlinien bleiben unwirksam, wenn man nicht den zugegebenermaßen mühsamen Weg mit den Akteuren geht.

Welche Lösung zur Versorgungsoptimierung schlagen Sie vor?

Grimm: Unsere Erfahrungen liefern Impulse in zweierlei Richtungen: Zum einen können wir die notwendigen Rollen zur Steuerung und Optimierung komplizierter Versorgungsleistungen sehr genau beschreiben, das heißt, wie können und müssen sich Kostenträger und Leistungserbringer jeweils aufstellen, um gemeinsam nachhaltige Verbesserungen in der Steuerung, aber auch in der Koordination und Erbringung von Versorgungsleistungen zu erreichen. In Stichworten bedeutet das: aktive Steuerung des Bedarfs durch die Kasse, und zwar nicht auf der Ebene einzelner Patienten, sondern im Sinne von Versichertenkollektiven und ganzheitlichen Zielen. Und auf der Leistungserbringerseite Zusammenschluss zu einem starken regionalen Netz, in dem Leistungen ganzheitlich gedacht und koordiniert werden.

Ammermann: Zum anderen haben wir jahrelange Erfahrung damit, gewünschte Veränderungen in Multi-Stakeholder-Systemen vom Konzept in die Realisierung zu bringen, das heißt, mit den Akteuren ein Format zu erarbeiten, in dem gemeinsam Verbesserungsmöglichkeiten gefunden und auch tatsächlich einheitlich umgesetzt werden. Schritt für Schritt entstehen gemeinsam getragene Verbesserungen, werden Kosten- und Qualitätseffekte erlebbar und wächst das Vertrauen auf beiden Seiten für den nächsten Schritt. Konkret werden die von der Kasse formulierten Bedarfe aufgenommen, gemeinsam in der Behandlungspraxis Lösungen erarbeitet und dann im regionalen Versorgungsnetz umgesetzt.