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OptiMedium Juni 2019

Aus Wissenschaft und Forschung

Sozialräumliche Ressourcen im Blick: Wer Menschen aktivieren will, muss die Finanzierung verändern – ein Interview mit Prof. Dr. Wolfgang Hinte

Sozialraumorientierung 5Prof. i. R. Wolfgang Hinte, langjäh-riger Leiter des Instituts für Stadt-teilentwicklung, sozialraumorien-tierte Arbeit und Beratung an der Universität Duisburg-Essen. Foto: PrivatProf. i. R. Wolfgang Hinte, langjähriger Leiter des Instituts für Stadtteilentwicklung, sozialraumorientierte Arbeit und Beratung an der Universität Duisburg-Essen, hat ein Konzept der Sozialraumorientierung entwickelt, das professionelle Hilfe mit nicht-professioneller sowie Selbsthilfe kombiniert. Mittlerweile berät er in zirka 50 Städten, Gemeinden und Landkreisen in Deutschland, Österreich und der Schweiz kommunale und öffentliche Träger der Sozialen Arbeit beim sozialräumlichen Umbau.

Herr Prof. Hinte, Sie haben den Bereich der Sozialen Arbeit revolutioniert – mit einem Konzept, das die sozialräumlichen und die persönlichen Ressourcen jedes Einzelnen in den Vordergrund stellt. Wollen Menschen sich denn überhaupt selbst helfen, anstatt „von außen“ unterstützt zu werden?

Es geht nicht darum, ob Menschen sich selbst helfen wollen. Die Frage ist, ob sie bereit sind, ihr Leben in die Hand zu nehmen und auf der Grundlage ihres eigenen Lebensentwurfs Aktivitäten zu entwickeln. Denn nur wer weiß, was ihm wichtig ist, kann auch aktiv werden, um seine Vorstellunge  n zu realisieren. Deswegen ist das Einstiegsgespräch in unserer Arbeit so entscheidend. Manchmal stellen wir sehr schnell fest, ob den Menschen klar ist, wie sie leben wollen, ein anderes Mal sind mehrere Gespräche nötig. Wenn jemand noch nicht so recht weiß, was er will – zum Beispiel aufgrund einer schwierigen Lebensgeschichte –, dann finden wir es mit Hilfe von speziellen Gesprächstechniken und Parametern heraus.

Gelegentlich gibt es auch Vorstellungen, die uns vielleicht fremd sind. Der Wunsch eines Bewohners in einer Behinderteneinrichtung zum Beispiel wurde lange Zeit nicht ernst genommen. Er wollte jeden Morgen eine halbe Stunde mit seinen Pflanzen sprechen. Jetzt, da er sich diese Zeit nehmen kann, kommt er sehr viel besser mit seinem Tagesablauf und seinen Aufgaben zurecht. Unser Ansatz will den Menschen also nicht vorgeben, was richtig oder falsch ist. Wir setzen vielmehr dort an, wo die Menschen gerade stehen.

Der OptiMedis-Ansatz in der Gesundheitsversorgung ist ein ähnlicher – wir wollen die eigenen Kräfte und Potenziale der Menschen aktivieren, anstatt erst einzugreifen, wenn die Menschen bereits erkrankt sind. Dabei beziehen wir den sozialen Bereich mit ein. Welche Verknüpfungsmöglichkeiten gibt es aus Ihrer Sicht?

Wir haben in der Kinder-, Jugend- und Behindertenhilfe sehr viele Menschen, die leistungsberechtigt sind, weil sie gesundheitliche Probleme haben. Und wir erleben, dass bei ihrer medizinischen Versorgung der jeweilige Lebensentwurf gar keine Rolle spielt. Krankenhäuser zum Beispiel tun wenig dafür, dass die Patienten auf eigenen Beinen stehen, wenn sie entlassen werden. Und Ärzte geben ihnen wenige Hilfen an die Hand, die sie beim Gesundbleiben oder -werden unterstützen. Das liegt aber am System und nicht an den Menschen, die darin arbeiten. Wenn es gelänge, die Gesundheitsversorgung nach unseren Parametern umzustellen, wie es ja auch der OptiMedis-Ansatz vorsieht, dann würde das unsere Arbeit enorm erleichtern.

Es ist nicht einfach, innovative Ansätze in bereits bestehende und oft eingefahrene Strukturen und bei unterschiedlichen Interessen der Beteiligten durchzusetzen. Welche Erfahrungen haben Sie in der konkreten Umsetzung gemacht? 

Die klassischen Leistungssysteme sind auf Hilfe und Betreuung ausgerichtet. Das aber macht die Menschen abhängig vom System. Die große Herausforderung ist, das System darauf auszurichten, dass die Aktivierung im Vordergrund steht. Die Frage ist nicht „Was kann ich für Sie tun?“, sondern „Was wollen Sie selbst tun und wie kann ich Sie dabei unterstützen?“. Das ist ein völlig anderer Zugang. Deshalb ist es immer wieder eine große Herausforderung, wenn stationäre Einrichtungen oder Kostenträger, die jahrelang im Betreuungsmodus waren, lernen, sich auf die Eigenaktivität der Menschen einzulassen und sie darauf aufbauend gezielt zu unterstützen. Solche Prozesse dauern oft 10 bis 15 Jahre und erfordern eine gute Qualifizierung. Wir trainieren die Profis, die im System arbeiten, ganz gezielt für ihre neue Aufgabe und schulen regelmäßig nach. Es ist erstaunlich, wie die herkömmlichen Leistungssysteme die Menschen mental vergiften, sodass sie nach einiger Zeit wieder in den Bedienmodus zurückfallen. Gleichzeitig müssen wir die Akteure immer wieder zusammenbringen und Konkurrenz und Misstrauen durch Kooperation und Vertrauen ersetzen. Nur dann können die vorhandenen Fähigkeiten konstruktiv genutzt werden.

Entscheidend für die Änderung eines Systems ist außerdem, dass wir die Finanzierung umstellen. Im Moment wird das im System vorhandene Geld in unvertretbarer Weise in Kontrolle, bürokratische Verfahren und Abrechnungsmodalitäten investiert. Die Bürokratie wird dadurch immer größer. Wenn dieses Geld aber in flexible Leistungen jenseits von Fallfinanzierungen investiert wird, dann können Systeme sich verändern. Hierfür braucht es natürlich viel Überzeugungskraft.

Wir unterstützen unseren Ansatz mit Anreizmodellen. Wenn die Menschen einer Region durch Maßnahmen zur Gesundheitsförderung, Prävention und Vernetzung gesünder sind, profitieren davon diejenigen, die als Ärzte, Pflegekräfte oder andere Berufsgruppen ihre Versorgungsleistungen um den Blick auf die jeweiligen Hintergründe erweitern und die positiven Ressourcen der Bevölkerung stärken. Wie produzieren Sie für die Mitarbeiter und Einrichtungen der Sozialarbeit einen Benefit, wenn diese Sozialraumorientierung anwenden und darin in besonderem Maße Zeit und Intelligenz investieren?

Im klassischen System gilt das Prinzip: Je höher der Hilfebedarf, desto mehr können die Leistungsanbieter abrechnen. Dadurch haben die Anbieter der Leistungen keinerlei Anreize, Leistungsansprüche präventiv zu verhindern. Wir dagegen entwickeln Budgetmodelle, in denen die finanziellen Anreize umgekehrt werden. Das Budget wird dabei auf der Grundlage des Vorjahres festgelegt. Das heißt, die Einrichtung bekommt genauso viel Geld wie im Jahr davor, nur unabhängig von der Menge ihrer Leistungen aber im Rahmen eines sozialräumlichen Versorgungsauftrages. Wenn die Einrichtung mit diesem Geld dann flexible neue Synergien schafft, also zum Beispiel nicht professionelle Hilfen mit einbezieht oder stationäre Hilfen ambulantisiert, dann bleibt – sehr vereinfacht gesagt – Geld über. Wichtig ist, dass dieses Geld bei den Leistungsanbietern bleibt und in den Aufbau neuer innovativer Strukturen investiert wird. Die einzelnen Mitarbeiter können zusätzlich profitieren, beispielsweise durch Prämien oder die Teilnahme an Qualifikationsveranstaltungen.