Wie viel Management braucht Managed Care?
“Gesteuerte Gesundheitsversorgung” – wenn man mit dieser Formel “Managed Care“ übersetzen möchte, braucht es nicht nur ein besonderes medizinisches und gesundheitsökonomisch wie wissenschaftliches Wissen, sondern auch ein eigenständiges Managementkonzept. Dies ist die These unseres Kooperationspartners Athos Straub im Anschluss an einen sehr interessanten Vortrag von Jack Cochran von Kaiser Permanente, die wir hier gern zur Diskussion stellen. Wir empfehlen dazu auch den Aufsatz von Helmut Hildebrandt, Horst Michalek und Dr. Monika Roth in dem Buch Innovatives Versorgungsmanagement aus der Schriftenreihe des Bundesverbandes Managed Care zum Thema „Integriertes Management auf Augenhöhe – Anforderungen an eine konsistente Führungsphilosopie in IV-Systemen am Beispiel von Gesundes Kinzigtal. Bei Interesse wenden Sie sich gern an office@optimedis.de.
Autor: Athos Staub, Geschäftsführer Sanacare, zum Referat von Jack Cochran beim fmc-Symposium 2013 (Cochrans Referat ist nachzulesen auf der Website des Forum Managed Care)
Gekürzt aus: fmc-Newsletter 2/2013
Jack Cochran ist Arzt und Top Manager bei Kaiser Permanente (KP), mit 9 Millionen Versicherten und 175.000 Mitarbeitenden (davon 17.000 Ärzte und 49.000 Nurses) eine weltweit führende Managed-Care-Organisation. Sein Referat geht von den Problemen des arbeitsteiligen Gesundheitswesens aus, die er sehr amerikanisch zuspitzt: „Your waste is my income.“ Oder: Fragmentierte Strukturen und ihre Einkommensverteilung behindern Veränderungsprozesse – das neue, aktuell in der Tarifkommission verhandelte Tarmed Kapitel 40 für Grundversorger lässt grüßen (Der Tarmed ist der Schweizer Vergütungstarif für Ärzte, Anm. der Redaktion).
Seine Lösung mag angesichts des hohen Integrationsgrads von KP prima vista überraschen: Das Unternehmen greift nicht auf die Entscheidungsmacht der Hierarchie zurück. Es setzt stattdessen auf „weiches“ Management, auf die aufmerksame Sorge für die gemeinsame Unternehmenskultur. Für Cochran müssen wir als Verantwortliche (intern und an der Schnittstelle zu unseren Partnern) die Themen Werte, Haltung und Selbstverständnis mit hoher Priorität und in einer offenen Debatte angehen. Inhaltlich geht es bei einer zielfördernden Unternehmenskultur um Patienten- und Evidenzorientierung, Arbeiten im Team, Wertschätzung für Wissen und Erfahrung (und somit für Wissensträger/-innen), kontinuierliche Verbesserung und Befähigung mittels moderner Arbeitsmittel (ICT, Mess- und Führungsinstrumente).
Das entspricht meiner Erfahrung. Es sind die unzähligen täglichen Entscheidungen vieler einzelner Menschen im Patientendienst, die über Erfolg und Misserfolg bestimmen. Diese Menschen sind hervorragend ausgebildet und intrinsisch motiviert. Unabhängig von der Organisationsform besteht unsere Kernaufgabe als Managementverantwortliche also darin, ihnen die bestmöglichen Voraussetzungen zu geben: Spielräume, Stabilität, Arbeitsinstrumente und Orientierung. Dass wir bei so viel Arbeitsteilung, Komplexität und Expertise „von unten“ gemeinsam und systemübergreifend vorgehen müssen, ist einleuchtend.
Das Referat spricht auch meine freiheitsliebende Seele an: Wenn KP trotz angestellten Mitarbeitenden und klaren Führungslinien hauptsächlich auf Teams sowie die einende und orientierende Kraft von Werten und Kultur setzt, ist das im Umkehrschluss eine Absage an patriarchalische Führungsmodelle und an die Phantasie eines zentralen, koordinierenden und ressourcenverteilenden Molochs.
